Inhaltsübersicht 04/25

Controlling / Kalkulation

Aus der Praxis: 
Neue Steuerungslogik statt ERP-Blindflug-
EPM360 als echte Disruption:Warum Unternehmen jetzt ein echtes Führungs-Betriebssystem brauchen
Unternehmen ‚valueforce‘
Der Beitrag zeigt, warum klassische ERP- und Rechnungswesen-Systeme Unternehmen nur dokumentieren – aber methodisch nicht führen und steuern können. Entscheidend wichtige Größen wie Auslastung, Effizienz, reale Kostenposition und Wettbewerbsfähigkeit bleiben unsichtbar, Krisen kommen „überraschend“ und Entscheidungen basieren auf Buchungslogik statt Wertschöpfung. Mit EPM360 und der modernen Kosten- und Leistungsrechnung (M-KLR) entsteht ein neues, zukunftsorientiertes Steuerungs-Betriebssystem. Es macht Leistungsfähigkeit, Kapazität, Kosten-Wettbewerbsabstände und sichere Zielgrößen transparent – und liefert damit genau die Kennzahlen, die im globalen Wettbewerb über Erfolg oder Insolvenz entscheiden. Der Artikel zeigt marktorientiert, wie EPM360 eine veraltete ERP-Dominanz ablöst, echte Vergleichbarkeit schafft und Unternehmen wieder aktiv steuern lässt: vorausschauend, effizient, wettbewerbsstark und krisensicher. Unternehmen, die weiterhin nur auf ERP vertrauen, riskieren Blindflug – wer auf EPM360 setzt, gewinnt Entscheidungs- und Zukunftssicherheit.

Seite 11

Aus Der Praxis: 
Mit EPM zur echten Unternehmenssteuerung Wie wir, SRG-Elektronik, Leistungs- und Kostenblindheit überwand und Zukunftsfähigkeit gewann
Benjamin Faist/ SRG Elektronik
Der Praxisbericht zeigt, warum klassische ERP- und Rechnungswesen-Systeme für die Unternehmenssteuerung methodisch völlig ungeeignet sind. Anhand der Erfahrungen von SRG-Elektronik wird deutlich: Unternehmen scheitern nicht an der Bilanz, sondern an fehlender Steuerungs- und Führungslogik. ERP-Systeme dokumentiert nur, EPM-Systeme mit dem modernem Management Accounting (M-KLR) liefert erstmals transparente Sollgrößen, reale Wertbeiträge, Auslastungs- und Effizienz-Kennzahlen sowie Frühwarnmechanismen. Der Artikel erläutert praxisnah, wie EPM-Führungs- und Steuerungssysteme die Steuerung auf die notwendige Leistungsebene heben, Risiken frühzeitig sichtbar macht und Entscheidungsqualität massiv steigert. Unternehmen, die diese Methode einführen, gewinnen marktorientierte Stabilität, Kosten- und Wettbewerbsfähigkeit sowie messbare Zukunftssicherheit – zum Vorteil von Management und Kunden gleichermaßen..

Seite 14

Aus der Praxis: 
Zwei direkte K.O.-Kriterien der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) 
1. Es braucht heute in der Globalisierung zwingend den Standard „Kosten- Wettbewerbsanalysen”
2. Zwingende Berücksichtigung & Integration des Hauptkosten- und Veränderungsfaktors „Auslastung“ notwendig
Andreas Skuin/ m.partners 
Der Beitrag analysiert die strukturellen Schwächen und groben Fehler der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) in einer globalisierten, dynamischen Wirtschaft mit einem neuen Preis- und Kostendruck. Anhand zweier zentraler Kriterien – internationale Kosten-Wettbewerbsanalysen und die Berücksichtigung der Auslastung als Hauptkostenfaktor – wird aufgezeigt, warum klassische KLR-Systeme zu Fehlsteuerungen, Effizienzverlusten und erhöhtem Insolvenzrisiko führen. Der Artikel plädiert für die methodische Entkopplung von externem Rechnungswesen und leistungsorientiertem Management Accounting und stellt die moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) als zentrales Instrument eines wirkungsorientierten Führungs- und Steuerungssystems vor. Zudem wird die Rolle von ERP-Systemen kritisch beleuchtet und die Notwendigkeit für Unternehmensberater hervorgehoben, eigenständige, methodisch korrekte IT-Lösungen einzusetzen, um valide Analysen und reale Steuerungsfähigkeit zu gewährleisten.

Seite 19

Management Accounting- zwingend im Zeitalter der Globalisierung
Warum Unternehmen ein echtes Betriebssystem für Führungs- und Steuerung benötigen – und die klassische KLR gescheitert ist.
Thomas Haller
Der Beitrag beschreibt den Paradigmenwechsel vom klassischen internen Rechnungswesen hin zu modernem Management Accounting im Zeitalter der Globalisierung. Er zeigt die methodischen Schwächen der traditionellen Kosten- und Leistungs-rechnung (KLR) auf – insbesondere die fehlende Berücksichtigung von Auslastung, dynamischen Verlustleistungen und externen Wettbewerbsinformationen – und erläutert, warum diese zu Fehlsteuerungen, Margenverlusten und erhöhtem Insolvenzrisiko führen. Die neue moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) wird als Lösung vorgestellt, die interne Kosteninformationen und externe Wettbewerbsdaten integriert und ein reales, entscheidungsorientiertes Führungs- und Steuerungssystem ermöglicht. ERP-Systeme werden dabei als methodisch ungeeignet für Management Accounting identifiziert, während speziell entwickelte EPM360-IT-Lösungen die Umsetzung eines modernen, leistungs- und wettbewerbsorientierten Steuerungssystems ermöglichen.

Seite 25

Die methodische Schwäche EBIT-Forecasting ohne Leistungs- und Wettbewerbsbezug
Ein EBIT-Forecast auf Basis des externen Rechnungswesens oder vergangen-heitsorientierter Finanzdaten – wie in vielen EPM- und CPM-Systemen, einschließlich der LucaNet CFO Solution Plattform – ist für die Unternehmens-steuerung ungeeignet, wenn Auslastung sowie die individuellen Gewinn- und Verlustbeiträge der Produkte als zentrale Ergebnis- und Kostentreiber fehlen.
Bernd Robertz
Der Artikel analysiert die gravierenden methodischen Schwächen klassischer EBIT-Forecasts, die auf Daten des externen Rechnungswesens und historischen Finanzwerten basieren. Er zeigt, dass ohne die Einbindung zentraler Leistungsgrößen – insbesondere Auslastung, individuelle Gewinn- und Verlustbeiträge der Produkte sowie Kosten-Wettbewerbsfähigkeit – jede Prognose systematisch falsch wird. Der Artikel legt dar, warum traditionelle EPM- und CPM-Systeme (z. B. LucaNet) aufgrund ihrer vergangenheitsorientierten Logik keine valide Unternehmens-steuerung ermöglichen können. Stattdessen betont er die Notwendigkeit eines modernen Management Accountings auf Basis der neuen M-KLR, das erstmals echte operative und strategische Forecasting-Qualität liefert.

Seite 35

Grundsätzliche Schwächen und Fehlerbereiche der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung KLR
Warum Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist methodisch überholt, strukturell fehlerhaft und erzeugt für Unternehmen ein nachweisbar hohes Krisen- und Insolvenzrisiko. Die Ursachen dieser Fehlsteuerung lassen sich auf sieben grundlegende strukturelle Schwächen und Fehlerbereiche zurückführen:
Werner Krinkel
Der Artikel kritisiert die klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) als methodisch veraltet und strukturell fehlerhaft. Sie erzeugt ungenaue Kalkulationen, blockiert effektives Unternehmenscontrolling, Frühwarn- und Überwachungssysteme, strategische Steuerungsfunktionen und berücksichtigt zentrale Faktoren wie Auslastung, Kosten-Wettbewerb und individuelle Gewinn- oder Verlustbeiträge der Produkte-Absatzleistung nicht. Insbesondere lineare Kalkulationsmethoden sind unzureichend für moderne Modul- und System-Beschaffungsstrategien. Die Schwächen der klassischen KLR führen zu hohen wirtschaftlichen Risiken, eingeschränkter Investitions- und Preisstrategie sowie mangelhafter Risikosteuerung. Als Lösung wird die moderne Methodik des EPM360-Betriebssystems vorgestellt, das präzise Kalkulation, dynamisches Kostenmanagement, realitätsnahes Controlling und strategische Entscheidungsgrundlagen ermöglicht.

Seite 39

Kurz- Übersicht ‚Schwächen und Fehler der alten KLR‘ 
Frank Bürger
Kurzübersicht der Schwächen und Fehler der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung unterteilt in sechs (6) Bereiche 

Seite 48

Unternehmenscontrolling / Leistungsmanagement

Titelthema
ERP und Rechnungswesen – reine Funktionskosten, nicht Führungs- und Steuerungsinstrument
Warum erst das moderne Management Accounting mit den modernen EPM360-Systemen und der zwingenden neuen KLWR Unternehmen wirklich führen und steuern kann. ERP-Systeme liefern methodisch keine Führung- und Steuerungs-Funktionen
Redaktion 'Controlling-Paper'
Der Artikel beleuchtet die methodischen Grenzen klassischer ERP- und externe Rechnungswesen-Systeme für Unternehmensführung und Controlling. Er zeigt, dass ERP-Systeme vor allem administrative und steuerliche Aufgaben erfüllen, aber keine Grundlage für Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbssteuerung bieten. Demgegenüber ermöglicht modernes Management Accounting auf Basis der neuen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) in Verbindung mit EPM-Systemen eine präzise, zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung. Durch standardisierte Soll-Ist-Vergleiche lassen sich Effizienz, Kostenwettbewerbsfähigkeit und Leistung global messen und vergleichen. Der Artikel plädiert für die klare Trennung von administrativer Funktionskostenebene (ERP) und steuernder Führungs- und Steuerungsebene (Management Accounting), um Fehlsteuerungen, Krisen und Insolvenzen zu vermeiden und langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Seite 49

Erst EPM360 statt ERP 
In deutschen und europäischen Unternehmen herrscht ein gefährlicher Irrtum: Man hält Dokumentationssysteme, wie ERP-Systeme mit dem externen Rechnungswesen und ohne die notwendige Standardisierung, für Führungs- und Steuerungs-Instrumente.
Fachteam "Controlling Paper"
Der Beitrag zeigt auf,dass klassische ERP- und externe Rechnungswesen-Systeme methodisch ungeeignet sind, um Unternehmensführung, Steuerung und Kosten-Wettbewerbsfähigkeit abzubilden, da sie vergangenheitsorientiert, transaktionsbasiert und leistungsblind arbeiten. Moderne Unternehmenssteuerung erfordert dagegen EPM360 auf Basis des neuen Management Accounting und der modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (M-KLR), das unternehmensübergreifend Soll-Ist-Vergleiche, Zielgrößen, Effizienz-, Auslastungs- und Kosten-Wettbewerbsanalysen ermöglicht. Der Artikel fordert die konsequente Trennung von Führung und Dokumentation:
ERP bleibt für Buchhaltung und Jahresabschluss zuständig, EPM360 liefert die operative und strategische Steuerung, Frühwarnsysteme und transparente Entscheidungsgrundlagen. Unternehmen, die diese Trennung umsetzen, sichern Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und operative Effizienz; wer ERP fälschlich als Steuerungsinstrument nutzt, riskiert Fehlentscheidungen, Margenverlust und Insolvenz.

Seite 56

Rechnungswesen – Erfolg oder Insolvenz
Von der rechtlichen steuerlichen Erlös- und Aufwendungs-Berichterstattung zur realen modernen Führung und Steuerung von Unternehmen - Management Accounting mit der neuen KLWR als zwingende Basis.
Hagen Königseder
Der Artikel analysiert die fundamentale Fehlentwicklung vieler Unternehmen, die ihr Controlling und ihre Steuerung auf Daten des externen Rechnungswesens stützen. Er zeigt auf, dass HGB/IFRS-basierte Finanzdaten rechtlich erforderlich, aber für Führung, Steuerung und Wettbewerbsanalysen methodisch ungeeignet sind, wie ERP-Systeme. Stattdessen beschreibt der Beitrag das Management Accounting – basierend auf kalkulatorischen, leistungs- und wettbewerbsorientierten Größen – als zwingendes Fundament moderner Unternehmenssteuerung. Er erläutert, warum ERP-Systeme aufgrund ihrer buchhalterischen Logik strukturell untauglich für Controlling und Unternehmenscontrolling sind und wie diese Vermischung zu gravierenden Fehlentscheidungen bis hin zur Insolvenz führt. Abschließend fordert der Artikel eine umfassende methodische Neuausrichtung: die Einführung der dynamischen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) im Rahmen moderner EPM-Systeme, um echte Wertschöpfung, Kosten- Wettbewerbsfähigkeit und Krisen-Resilienz sicherzustellen.

Seite 65

ERP reicht nicht und methodisch ungeeignet– 
ohne Enterprise Performance Management (EPM) fehlt der Kompass für Erfolg und Krisenvermeidung! Ohne Enterprise Performance Management (EPM) fehlt den Unternehmen und Berater der Kompass für Erfolg, Führung, Steuerung und Resilienz!
Herbert Greiner
Der Artikel macht deutlich, dass ERP-Systeme zwar operative Abläufe und Vergangenheitsdaten verwalten, jedoch keine Grundlage für strategische Führung, Zukunftsplanung oder Wettbewerbsfähigkeit bieten. Methodik nicht geeignet, fehlende Standardisierung und externes Rechnungswesen, was nicht die Periodenleistung abbildet. Der Artikel zeigt, dass Unternehmen – ebenso wie Wirtschaftsprüfer, Investoren, Banken, M&A-Bewertungen und Beratungen – ein Enterprise Performance Management (EPM) benötigen, um Gewinn- und Verlustbeiträge transparent zu erkennen, Risiken frühzeitig zu identifizieren, Szenarien sicher zu bewerten und die eigene globale Wettbewerbsfähigkeit objektiv zu bestimmen. Ohne ein solches System fehlen belastbare Informationen für Entscheidungen, Steuerung und Krisenprävention. Der Artikel versteht sich als Weckruf:In einer zunehmend unsicheren und komplexen Wirtschaftswelt ist EPM kein optionales Zusatztool, sondern ein unverzichtbarer wirtschaftlicher Kompass, der Erfolg, Resilienz und verlässliche Bewertungen erst ermöglicht.

Seite 77

Verlustleistung in der Fertigung- Auslastung Zentrale bisher unberücksichtigt Gemeinkostenquelle
Methodisch mit ERP-Methodik und -lösung nicht möglich!
Felix Huebner
Der Artikel beleuchtet die zentrale Rolle der Fertigungsauslastung und zeigt, dass ungenutzte Kapazität als „Verlustleistung“ einen wesentlichen Gemeinkostentreiber darstellt. Unterauslastung erhöht die Stückkosten, belastet das EBIT und bleibt in klassischen KLR- und ERP-Systemen unsichtbar, da diese vergangenheitsorientiert und der Methodik des externen Rechnungswesens, transaktionsbasiert und leistungsblind sind. Die Auslastungs-Wirkungskennzahl (AWK) und moderne EPM-Systeme in Verbindung mit der neuen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) machen Verlustleistungen sichtbar, ermöglichen valide Kalkulationen und sichern eine fundierte Unternehmenssteuerung. Der Beitrag fordert daher eine methodische Neuausrichtung mit
- EPM statt ERP für Führung und Erfolgssteuerung
- Management Accounting statt internen Rechnungswesens
- Stopp des externen Rechnungswesens mit Methodik und Faktoren für Führung- und Erfolgsteuerung
- KLWR statt der gefährlichen alten KLR
Unternehmen und Hochschulen, um Fehlentscheidungen und Krisenrisiken zu vermeiden.

Seite 86

Nachhaltigkeit auf tönernen Füßen – Warum ESG ohne die moderne KLR zum Insolvenzrisiko wird-
Drei Artikel als ESG-Weckruf!
Frank Bürger
Die drei Artikel stellen sicher fest, dass viele ESG-Modelle auf der veralteten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) beruhen. Diese bildet Kosten, Leistung, Auslastung und Wettbewerbsfähigkeit nur unzureichend ab und führt zu falschen Steuerungsimpulsen in Unternehmen sowie zu verzerrten ESG-Bewertungen. Zusätzlich wurden grobe Schwächen und Fehler mit Insolvenzrisiko für die Unternehmen festgestellt 
Artikel A zeigt, dass die klassische KLR zentrale Erfolgsfaktoren ignoriert und deshalb keine belastbare Grundlage für Governance, Risikoanalyse oder nachhaltige Unternehmenssteuerung bietet. Ohne eine moderne, treiber-, wettbewerbs- und auslastungsorientierte KLWR entsteht ein gefährlicher Blindflug mit erhöhtem Insolvenzrisiko. 
Artikel B erklärt, wie ESG-Ratings durch fehlerhafte KLR-Daten ein falsches Bild vermitteln. Sie übersehen Profitabilitäts- und Auslastungsrisiken und können dadurch trotz hoher Bewertungen das tatsächliche Insolvenzrisiko steigern. 
Artikel C weist nach, dass Monte-Carlo-Simulationen auf Basis der alten KLR zwangsläufig falsche EBIT-Prognosen liefern. Erst moderne EPM-Systeme in Verbindung mit der modernen KLWR ermöglichen realitätsnahe und kausale Ergebnisprognosen. 
Echte Nachhaltigkeit, Resilienz und valide ESG-Analysen sind nur mit der neuen auslastungs- und wettbewerbsorientierten KLWR möglich. ESG auf Basis der alten KLR führt immer zu systematischen Fehlbewertungen und gefährdet massiv die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Seite 97

Start in der Globalisierung - Kosten-Wettbewerbsfähigkeit als Zukunftssicherung
Unternehmenserfolg im globalen Umfeld und die zentral wichtige Differenzierung vom Wettbewerb ist immer das Ergebnis von Spitzen-leistungen.
Prof. Dr. Marco Boehle
Der Artikel warnt vor gravierenden Steuerungs- und Wettbewerbsdefiziten deutscher Unternehmen in der Globalisierung. Professor Boehle erklärt, dass traditionelle ERP- und Controlling-Systeme nicht mehr ausreichen, um Risiken, internationale Kostenpositionen und Zukunftsfähigkeit zu steuern. Prof. Dr. Marco Boehle fordert einen sofortigen Paradigmenwechsel hin zu Enterprise Performance Management (EPM)-Betriebssystem, internationalem Kosten Wettbewerbs-vergleich und einer konsequenten Belegschaftsoptimierung, da 85% des Kosten-Wettbewerbsabstandes durch die Personalkosten bestimmt wird und nur 5% über die Energiekosten-Differenz. Nur so können Unternehmen ihre Kosten- Wettbewerbsfähigkeit sichern und die notwendigen Spitzenleistungen liefern.

Seite 118

Die 10 verbindlichen Paragrafen moderner Unternehmensführung & Erfolgssteuerung
Fachteam "Controlling Paper"
Zehn (10) Paragrafen definieren die fundamentalen, nicht verhandelbaren Grundlagen einer zeitgemäßen und wirksamen Unternehmensführung. Sie grenzen veraltete Methoden wie klassisches externes Rechnungswesen, ERP-basierte Steuerung oder traditionelle KLR konsequent von einem modernen, wirkungsvollen Management Accounting ab. Die Paragrafen zeigen, warum Unternehmenscontrolling, Frühwarnsysteme, Wettbewerbsanalysen, Auslastungssteuerung und hochwertige Kalkulationsmethoden essenziell für sichere Entscheidungen und nachhaltigen Erfolg sind. Dabei wird klar, dass Produktion und Dienstleistungen unterschiedliche Controlling-und Kalkulationsmethoden benötigen. Insgesamt liefert das Papier eine kompakte Leitlinie für professionelle Führung, Verantwortung und Erfolgssteuerung in Unternehmen.

Seite 125

Checkliste
Controlling-Paper
Wir haben eine praxisorientierte Checkliste entwickelt, mit der sich Schwächen und Fehler in der Methodik und den IT-Werkzeugen schnell identifizieren lassen. Sie basiert auf dem Prinzip 'Aus der Praxis für die Praxis' und ist auf hohe Relevanz und Anwendbarkeit ausgelegt. 

Seite 127